2019-09-04

郁亮:把职业经理人赶出去,留下事业合伙人和奋斗者!

  自万科公司在2014年推出合伙人管理模式后,整个地产行业现在前50名的公司,纷纷效仿,开始导入合伙人管理模式。万科公司在推动合伙人管理模式制度的变革,截止到现在,公司共计有68%的员工成为了公司的跟投合伙人。

  未来是事业合伙人加奋斗者的管理趋势,万科郁亮就曾在一次制度的发布会上明确说到:要把经理人赶出去,留下事业合伙人和奋斗者。

  有一家黑马公司,叫旭辉地产。旭辉地产2015年的业绩只有300亿,但是到了2016年,业绩突飞猛进,达到600亿的人民币。还有一家公司,叫碧桂园地产。这家公司在2015年的业绩是1502亿,16年这家公司的业绩整整翻了一倍,达到3088亿。这两家公司都是用了跟投合伙人,将地产项目都实行跟投机制。碧桂园通过跟投机制的设计获得了巨大的制度红利。通过这种制度的创新,这家公司过去的地产项目平均的周期由5.7个月变成了4.3个月。这意味着这家公司的现金流周转大大的加快,而且这家公司的纯利润也由10%提升到了12.5%,这种利润率在整个地产行业,都是最高的。正因为万科、旭辉地产、碧桂园等的成功,让其他地产公司都看到了希望,这些公司都纷纷导入合伙人管理模式。那么到底如何来做项目合伙人跟投机制呢?

第一:实行阿米巴项目独立核算

  阿米巴是什么?阿米巴是生物学上变形虫的意思,可裂变成多个变形虫。日本的稻盛和夫先生首次提出了一套管理制度,在公司引入阿米巴经营模式,进行独立单元核算。各个项目、各个部门都可以当成一个小阿米巴,在地产行业,就是把各个项目做为一个阿米巴,每个阿米巴进行独立核算。

第二:实行项目团队的操盘团队必须跟投30%

  地产行业,因为项目的特殊性,通常阿米巴长的跟投比率在3%-5%。在传统行业,跟投比例可以扩大到30%。项目的操盘团队对项目进行了投资,就可以持有项目相应投资比率的分红权30%。项目分红30%中项目的操盘手、项目的总经理或者这个项目的总监,分红要占到50%,也就是说这一半的分红权要由操盘手来跟投,由他带领团队跟投,30%里面另外的50%由项目的管理团队一起跟投,这样30%就分成了2半。同样的分红也相应的成为两份作为项目合伙团队的分红。

第三:设定三级目标考核

  每一年的目标要分成三级目标:保底目标、平衡目标以及冲刺目标。这设计的三级目标公司对应奖励更多的分红。如:保底目标要额外奖励10%,平衡目标要奖励15%,冲刺目标要奖励20%给团队,这样就意味着操盘的合伙人团队就能拿到少的投资额,但是可以获得更多的分红权。有这样设计的阶梯激励机制,合伙人团队就越来越努力,用小的投入获得更大的回报。

第四:跟投对象——奋斗者

  公司要根据员工的等级,在基层员工中设计安排奋斗者岗位,这样成为奋斗者的员工也可以参与跟投--奋斗者,成为公司的奋斗者的员工,可以成为公司的跟投对象。

第五:五薪十档

  针对第四点的奋斗者,那么什么是奋斗者呢?这就涉及到五薪十档的晋升与考核机制,在薪酬体系设计时,员工要分为五星级,各级岗位的员工都可以分为五星级,每个星级2档薪资。凡是到了四星级五星级且年度考核达到A类的员工,可以优先提名为公司的奋斗者。员工成为公司的奋斗者后就有资格参与到阿米巴的跟投中来。

  如果公司各个部门实行阿米巴独立核算,那么各个阿米巴就要有奋斗者、合伙人来跟投,正是因为设置了跟投的门槛,就意味着员工如果不够优秀,在公司的五薪十档考核机制中没能晋升到四星级及以上,那么员工就没有资格成为公司的跟投合伙人。有了这样的机制就促进员工不断的努力,不断的升级。这样让员工不断挑战高的目标,最后他可以获得跟投合伙人的利益。

第六:奋斗者文化质询会

  合伙人团队就是整个公司的先锋队,成为合伙人的前提条件首先是志同道合,价值观高度认同的团队,并不仅仅是把钱投进来那么简单。既然是奋斗者的组织,就必须要有组织的文化,组织的纪律,这些员工在进来之后要有相应的提名机制、相应的答辩、相应的考核、而且要特别注重文化的考核。在设计员工的考核机制时,我们需要把员工的考核分为业绩贡献和文化贡献。员工的文化质询会要做到自我修炼,自我成长,自我批判。这样才能保证合伙人团队的先进性,公司也才会有一群又红又专的奋斗者,来创造公司的业绩。所以一个公司的强大,是因为背后有一个强大的文化机制在支撑。有了这样的文化,公司就有了一种创业精神,公司的老板就能把公司开放为创业平台,鼓励员工在公司内部创业。

  未来是消灭职业经理人的时代,未来是事业合伙人加奋斗者管理模式的时代。在地产行业,就是通过奋斗者加合伙人的机制,绑定员工在内部平台进行创业,形成共享共但的合伙人机制,调动员工的工作动力以及热情。旭辉地产通过合伙人机制从300亿做到了600亿;碧桂园地产通过合伙人机制+跟投从1502亿做到了3088亿。

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